Prozessharmonisierung in einem SAP-Neueinführungsprojekt – wieviel Veränderung verträgt eine Organisation?

– von Christian Peter, Programmmanager Prozessberatung

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In meinem letzten Beitrag habe ich die wesentlichen Grundsätze der Prozessharmonisierung beschrieben. Heute möchte ich das Thema in Bezug zu Neueinführung von SAP-Systemen näher betrachten. Dabei gehe ich davon aus, dass die Entscheidung zur Einführung eines einheitlichen und standardisierten ERP-Systems bereits gefallen ist. Jetzt gilt es folgende Frage zu beantworten: Ist man gewillt die unterschiedlichen Prozessabläufe der einzelnen Werke und Gesellschaften zu vereinheitlichen und sich den damit verbundenen organisatorischen Veränderungen zu stellen? Wie viel Veränderung verträgt eine Organisation überhaupt und wie schnell kann ich diese Veränderungen umsetzen ohne negative Auswirkungen auf die Qualität und Lieferfähigkeit der Produkte und Dienstleistungen und damit der Zufriedenheit der Kunden zu riskieren?

Dabei gilt es vor allem auch die technische Machbarkeit zu berücksichtigen. Nicht alle Abläufe finden rein im SAP System statt. Es gibt Schnittstellen zu anderen Systemen und Peripheriegeräten wie Reportingsystemen, Produktionsplanungstools, Barcodescannern, Lagerverwaltungssystemen, Internetplattformen und vieles mehr. Die Infrastruktur wie Netzwerke, speziell im Hinblick auf Bandbreite und Sicherheit, Arbeitsstationen für die Endanwender und die Einbindung der Druckerlandschaft ist dabei genauso zu berücksichtigen.

Eine einheitliche Organisationsstruktur

Es ist leicht erkennbar, das reichlich Vorarbeit zu leisten ist, bevor die eigentliche Prozessharmonisierung in ihren detaillierten Abläufen beginnen kann. Ich beginne in der Regel damit, die Organisationsstruktur des Unternehmens in SAP zu konzeptionieren. Es gibt hierbei verschiedene Ansätze. Der Gängigste sieht vor, alle rechtlichen Gesellschaften weltweit in einem Mandanten (der SAP-Begriff für eine datentechnisch abgeschlossene Einheit innerhalb eines Systems)  als Buchungskreise anzulegen. Dadurch sind Intercompanybeziehungen ohne Schnittstellen abbildbar und es kann auf einen einheitlichen Material-, Kunden- und Lieferantenstamm zugegriffen werden. Die Struktur der Werke, Vertriebs und Einkaufsgesellschaften folgt anschließend. Dabei achte ich darauf, dass ein einheitliches, für alle Gesellschaften gültiges Schema verwendet wird. Außerdem definieren wir bei itelligence eine einheitliche Logik zur Benennung und Nummerierung der Organisationseinheiten.

Darauf aufbauend ist es möglich eine einheitliche Controlling Struktur aufzubauen, um anschließend die Planung und Ergebnisse über die gesamte Unternehmensstruktur auswerten zu können. Im Buchhaltungsbereich sollte ein globaler Kontenplan erstellt werden. In den einzelnen Ländern kann sowohl die Struktur der Kostenstellen, als auch der Kontenplan individuell angepasst werden, es ist aber darauf zu achten, dass ein sogenannten Mapping auf die vorgegebenen globalen Strukturen durchgeführt wird.

Die Stammdaten

Nach den Organisationsstrukturen widme ich mich den Stammdaten. Dabei ist es unabdingbar, dass eine Bereinigung und Vereinheitlichung durchgeführt wird. Es darf zukünftig nur noch einheitliche Materialnummern geben um die Intercompanybeziehungen auch in den Prozessen abbilden zu können. Das Gleiche gilt für den Kundenstamm. Um Synergien im Einkauf realisieren zu können auch für den Lieferantenstamm.

Bei den Prozessen sind die jeweiligen Funktionsbereiche bei ihrer Harmonisierung separat zu betrachten. Unternehmen beispielsweise, die auf einen hohen und weltweit einheitlichen Qualitätsstandard Wert legen werden hier eine starke Harmonisierung der Qualitätsmerkmale anstreben. Anders kann es bei den logistischen Prozessen aussehen. Hier differenziere ich in der Regel regional: Lieferungen in Deutschland mit den vergleichsweise kurzen Entfernungen sind dabei anders zu betrachten als Regionen wie z.B. Skandinavien oder die USA, in denen Lieferungen aufgrund der riesigen Entfernungen anders geplant und disponiert werden müssen. In der Lagerverwaltung kann es sogar standortspezifische Unterschiede geben, da wir unterschiedliche Lagerstrukturen vorfinden und auch die Infrastruktur (Barcode, RFID, Hochregallager) oft sehr heterogen ist und eine Vereinheitlichung nur durch große Investitionen möglich wäre.

Man kann leicht erkennen, dass Harmonisierung nicht bedeutet: Wir machen alles gleich, sondern das ein schrittweises Vorgehen, eine gute Vorbereitung und eine genaue Betrachtung der Möglichkeiten notwendig ist, um im Rahmen von SAP Projekten Prozesse zu harmonisieren.

Für weitere Fragen zu dem Thema  stehe ich gerne unter christian.peter@itelligence.de zur Verfügung.
Im nächsten Blogbeitrag werde ich die Prozessharmonisierung im Rahmen von Systemkonsolidierungen beschreiben.

Links:

Prozessharmonisierung: http://www.cio.de/knowledgecenter/erp/829236/

Intercomanyprozesse: http://de.wikipedia.org/wiki/Intercompany-Abstimmung

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