Systemprinzipien bei Mergers & Acquisitions im Kontext IT-Projekt

Am 14.09.2019 feiert die Weltgemeinschaft den 250. Geburtstag von Alexander von Humboldt. Seine Wissenschaftskonzeption, in der alles mit allem zusammenhängt, umkreist wie einst ihr Schöpfer in vielen Sprachen den Globus, und prägt seit mehr als zwei Jahrhunderten unsere Weltanschauung.

Die Gedanken des Universalgenies finden heute in vielerlei Hinsicht mehr Zustimmung als je zuvor: Zusammen tragen wir die Verantwortung nicht nur für den Klima-Wandel, sondern auch für die Business Öko-Systeme unserer Unternehmungen, Partnerschaften und Kunden-Systeme, intern wie extern. Denn alles hängt zusammen (ein System), und alles ändert sich (ein Change).

Wie kann das Zusammen auf eine gute Art gelingen?

Und wie kann eine systemische Betrachtungsweise dabei helfen?

In Unternehmenssystemen umgeben uns unterschiedlich eng verbundene Elemente, nicht nur im technischen Sinne, sondern auch als Geflecht aus sozio-technischen Formen (z.B. Business Process Management Abteilungen, IT Projektteams, bereichsübergreifende Teams, Change-Management Teams, funktionale Bereiche wie Produktion, Einkauf und Produktentwicklung, Vertrieb etc.).

„Eine allgemeine Verkettung nicht in einfacher linearer Richtung, sondern in netzartig verschlungenen Gewebe stellt sich allmählich dem forschenden Natursinn dar.“
(Alexander von Humboldt: Kosmos, 1845)

Das Bild der Organisationsform als Geflecht geht über die Grenzen der klassischen Kästchen-Organigramme hinweg. Stattdessen kann man es sich besser wie einen bunten Teppich der Beziehungen vorstellen. Wo Matrix-Organisationen nicht mehr greifen, suchen Unternehmen die Lösung in agilen Formen, welche aber ihrerseits neue, bis jetzt weniger bekannte Konflikte* (*belastende Spannungen) mit sich bringen. Intransparente Beziehungen und hartes, agiles Timing sind die häufigste Ausprägungen dieser Spannungsart in ihrer belastenden übertriebenen Form. Chaotische Umstände sind die Folge. Der Appell nach Verantwortungshierarchie und klaren Ansagen (Verantwortung) wird immer lauter.

Im Vergleich zu klassischen Organisationsformen sind insbesondere agile Systemgrenzen weniger sichtbar und ändern sich je Kontext und Sicht des Betrachters. Genau genommen entsteht die Grenze durch den betrachteten Kontext.

Zum Beispiel wird bei einer SAP S/4HANA Einführung die Grenze durch Projektteilnahme der Mitarbeiter gezogen. Dadurch wird klar, wer dazu gehört und wer nicht (Systemprinzip Zugehörigkeit). Ein Zugehörigkeitskriterium kann aber auch die Teilnahme an Change Team, Change Board oder/und Lenkungsausschuss Meetings sein (Sub-Systeme von System IT Projekt).

Wie entstehen und entwickeln sich zusammenhängende sozio-technische Systemlandschaften?

Systemlandschaften bilden sich durch Kommunikation. Bildlich ausgedrückt ist die Systemlandschaft wie ein Feld, dass sich von Gespräch zu Gespräch ändert. Es wird immer wieder besprochen, an- und abgebaut. Dabei können auch neue Zäune (Grenzen) gezogen werden.

Beispiel: Als Teil eines umfassenden Change Programms gibt es ein Gespräch über ein Pilot-Projekt in Werk X. Durch das Gespräch entsteht das neue Sub-System „Pilot-Projekt im Werk X“. Es besteht aber nur für die Zeit des Projektes. Danach löst es sich auf. In der Auflösung entsteht eine neue Form der Organisation – eine Art Wiedergeburt der Organisationsform, die sich an neuen Anforderungen orientiert – z.B. SAP Aufgaben: Die Verantwortungshierarchie der SAP KeyUser (SAP Kompetenzen) entsteht aus Change Teams, und bleibt nach einem Projekt bestehen. So bekommt Change-Kompetenz einen neuen Wert und neue Position im Unternehmensgeschehen, sie fließen in HR-Prozesse und Bewerberauswahlverfahren, berufliche Entwicklung der Mitarbeiter, Stellenbeschreibungen ein etc.

Damit löst der Change in der IT eine Veränderung der Organisationsstruktur aus, bzw. dient meistens als ein guter und glücklicher Anlass für das Top-Management die Veränderung in die schon lange gewünschte Richtung zu führen. Dabei ist von großer Bedeutung nicht nur „wer“ zum SAP Projekt gehört, sondern auch „was“ (Welche Aufgaben/ Themen) dazu gehören in Hinblick auf die zukünftige Organisation, und was nicht. Gegebenenfalls bedarf es einer Art von Verabschiedungsritual für die alten IT Systeme, die durch das Neue abgelöst werden – eine wertschätzende Ehrenrunde. Die Wertschätzung des Altbewährten sorgt für einen freien Weg der neuen IT Systemen und einen sauberen Abschnittspunkt (Vorsorge gegen Schatten IT). Solche harten Schnitte ermöglichen neues Wachstum.

Dabei geht es aber im Kern um die Fragen:

  • Was aus dem guten Alten können wir in die Zukunft mitnehmen, und was in die Vergangenheit ziehen lassen?
  • Wie können wir uns gut trennen oder zusammenwachsen?
  • Wie finden wir einen guten, sicheren Weg durch die Veränderung? Was müssen wir beachten?

Wie kann man Change systemischer navigieren?

Und Führungskräfte in komplexen M&A Prozesse unterstützen?

Bei M&A Prozessen kommt es stark auf Führung an. Nicht nur bei Carve-out (Trennung, Unterscheidung und Grenze ziehen), sondern auch bei Fusionen (Verbindung in das Ganze). Beides ist eine große Herausforderung für das Unternehmen und seine Stakeholder. Risiken und Sicherheit steht dabei im Fokus. Expertise ist gefragt, die sicherste Strategie – Zusammen die Prozesse/Struktur in eine Win-Win Situation zu bringen und auszubalancieren.

Big Picture „heute – morgen – übermorgen“

Die Berglandschaft der Post Merger Integration kommt erst danach. Zu Beginn gilt es das Überleben in „Gegenwart“ (heute) zu sichern, und beide oder mehrere M&A Vertragspartner sicher von Hafen A zum Hafen B zu bringen. Es entstehen neue Unternehmenssysteme mit Sub-Systemen.

Unsere Business IT Transformation Experten stärken Sie als Kunde auf dem gewünschten Kurs zunächst die „Klippen sauber zu umschiffen“. Der Aufbruch von einem zum anderem IT Landschaft Ufer kommt meistens unerwartet und so plötzlich, dass die meisten weniger daran denken was für Gefahren auf dem Weg lauern können.

Und beides ist ein Change, beides bedarf professioneller Transformations-Begleitung und beides ist ein Mannschaftssport: Für eine Mannschaft von IT Dienstleistern, eine Mannschaft von externen Stakeholder, und… Menschen – Mitarbeitern und Organisation.

Systemprinzipien – Landkarten für sichere Wege durch die Transformation

Soziale Systeme haben eine Reihe von Prinzipien – eine Art von universellen Landkarten mit Mustern – allgemeine Systemprinzipien. Mit dem Wissen über diese Landkarten lassen sich die Veränderungsprozesse im Unternehmen, Teams und Organisationen einfach und nützlicher gestalten, „Change als gute Quelle“ in der Haltung anzunehmen. Das Wissen über Systemprinzipien hilft Führungskräften in ihrem Tagesgeschäft, bildlich gesprochen, einfach weniger Geschirr zu zerschlagen und die Balance zwischen Mitarbeiterbelangen und Unternehmensbelangen zu meistern.

Jedes System (Team, Organisation, auch das IT Projekt oder M&A Projekt) hat zu jedem Zeitpunkt eine Ausrichtung und Orientierung. Während eines Carve-Out bzw. M&A Projektes haben beide Unternehmen eine Orientierung auf Existenzsicherung. Die Leitplanken sind hier eher auf Zugehörigkeit gerichtet. Wer gehört dazu? Wer nicht? Wie, wann und welche Stakeholder müssen wir einbeziehen? Wie gestalten wir den Change Prozess professionell und gut genug?

Auch bei einem IT Projekt wirkt Verantwortung und Einsatz stark auf die Bildung und Erhaltung der Immunkraft des Unternehmens, um in schwierigen Gewässern mit einer rasanten Veränderung der IT Landschaft klar zu kommen (System-Resilienz). Hauptaufgabe dabei ist die Veränderungsfähigkeit der Prozesse und Organisationsstruktur mit dem Übergang von Alt auf Neu zu trainieren, um der Individuation und den spezifisch notwendigen IT Eigenentwicklungen gerecht zu werden. Dabei gilt es gleichzeitig einen guten Standard zu bewahren bzw. neuen zu finden, um die neue IT Technologie willkommen zu heißen.

Zwei wichtige Systemprinzipien, „Zugehörigkeit“ und „Verantwortung und Einsatz“, sind im Projektgeschäft besonders zu beachten. Dies gilt für alle Systeme, auch für IT- und M&A Projekte oder/und größere Projekt-Programme, agilen Methoden Tools wie SAFe etc.

Die Basis für jeden Change-Management Auftrag dabei aber ist das Management Commitment.

Wie kann uns die starke Veränderung der Struktur des Unternehmens durch ein M&A Projekt auf eine gute Art gelingen?

Auch wenn ein M&A Projekte häufig wie eine „Besteigung von Chimborazo“ wirken – nützlich ist es das Big Picture im Auge zu behalten, verlässliche Landkarten zu haben, wohlwissend, dass die Realität ganz anders sein kann.

Wir bringen unsere Experten-Landkarten für Business Process Management, Enterprise Architecture Management und Change-Management Prozess mit, wohlwissend, dass das Territorium nicht die Landkarte sein wird. Aber je besser die Karte, desto sicherer ist unser gemeinsamer Weg. Durch ein ausbalanciertes, ganzheitliches Konzept mit einem roten Faden der IT Strategie führen wir unsere Kunden in sichere Gewässer hin zu erwünschten Zielzuständen im Kontext einer IT und Business Transformation.

Sicher am Hafen ankommen durch Führen mit System

Change Management definieren wir als eine integrierte Unternehmensentwicklung – IT Systeme, Personal & Organisation, Business Prozesse und Strategie. Führen mit System.

Sie haben noch weitere Fragen? Dann zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren.

– von Janina Eckert, Change Management Consulting, itelligence AG –
E-Mail: Janina.Eckert@itelligence.de

 

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