Kan man være produktionschef, hvis man ikke kender virksomhedens efterspørgsel?

manufacturing_0023

Et af de vigtigste styringsparametre i enhver produktionsvirksomhed er den forventede efterspørgsel. Her starter al produktionsplanlægning! Forståelsen af efterspørgslen er afgørende for, at man præcist kan planlægge sin kapacitet, kan minimere produktionsomkostningerne og sikre, at man tilfredsstiller den lønsomme del af efterspørgslen. Uden en forståelse for den forventede efterspørgsel er det umuligt at balancere kapacitet og efterspørgsel. Alligevel formår alt for mange mellemstore produktionsvirksomheder ikke at kende den. Lad mig komme med et eksempel.

Jeg arbejder i øjeblikket på et BI-projekt i en mellemstor dansk virksomhed, der har lokal produktion til et globalt marked. Årligt produceres under 500 enheder af ca. halvt så mange ansatte, hvoraf omtrent 80 % arbejder direkte i produktionen. Projektet startede op samtidigt med, at virksomheden måtte afskedige ca. 25 medarbejdere, dvs. ca. 12,5 % af medarbejderne i produktionen. Årsagen til afskedigelsen var faldende efterspørgsel. Under syv måneder efter sidste afskedigelse måtte virksomheden ansætte 25 nye medarbejdere og besætte selv samme stillinger igen.

Hvis vi antager, at det koster ca. tre måneders løn at ansætte en ny produktionsmedarbejder (rekruttering, samtaler, administration, introduktion, oplæring osv.), og ca. tre måneders løn at afskedige en produktionsmedarbejder (opsigelsesperiode, administration osv), vil afskedigelsen og genansættelsen af den pågældende medarbejderkategori, med en årlig omkostning på 400.000 DKK pr. medarbejder, have kostet virksomheden 10 millioner DKK. Samtidig har virksomheden ”sparet” syv måneders løn til 25 medarbejdere, dvs. ca. 5,8 millioner DKK. Hvis vi antager, at de afskedigede medarbejdere var af samme kvalifikationsniveau som de nyansatte ville virksomheden, set ud fra et lønomkostningsperspektiv, altså have været bedre tjent med at beholde de 25 oprindelige medarbejdere. Dertil kommer over- og underkapaciteteten i produktionen.

Forudsætningen var, at de agerede reaktivt, dvs. når det var tydeligt i ordrebøgerne, at efterspørgslen var henholdsvis faldet eller steget. Den økonomiske konsekvens af dette er ikke ubetydelig, men den er skjult i overarbejdstimer, sjusk i produktionen på grund af travlhed og derfor noget svær at værdiansætte. Hvis virksomheden skulle have reageret proaktivt i stedet havde dette krævet en indsigt i, hvordan efterspørgslen ville udvikle sig. Og hvorfor havde de så ikke det?

Da jeg spurgte, hvorfor de ikke havde en bedre fornemmelse af den fremtidige efterspørgsel var svaret, at efterspørgslen i deres specifikke marked ikke kunne bestemmes, da deres kunder var af en sådan volumen, at de købte, når de havde lyst. Som sælger kan salgschefen sikkert overbevise sine kollegaer om, at det er sådan det forholder sig. Jeg mener dog, at den sælger der påstår, at tidspunktet for hvornår en salgsmulighed bliver til en ordre ikke kan ændres, burde finde sig et andet arbejde. For selvfølgelig kan man skubbe en del af salget tidsmæssigt!

Problemet for salgschefen er formentligt heller ikke at påvirke efterspørgslen men snarere, at det kræver en del viden at rykke efterspørgslen for at udligne variationen. Det kræver, at man ved, hvordan variationen udvikler sig i fremtiden og, at man kender den økonomiske konsekvens af denne. Virksomheder der tror på, at efterspørgslen ikke kan påvirkes må derfor blive ved med at smide penge ud af vinduet.

Thor Hauberg, Sales Manager, itelligence

Lignende indlæg

Læs mere
Læs mere
Læs mere
Blog2
Læs mere
Blog1
Læs mere
Læs mere

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *

Følg os: