Założyciel itelligence Herbert Vogel: kultura korporacji to kwestia kluczowa

itelligence

Założyciel itelligence, Herbert Vogel, zdecydowanie woli patrzeć w przyszłość niż oglądać się za siebie. Dla nas zrobił jednak wyjątek. Opowiedział nam o fundamentach itelligence, wybitnych osobach towarzyszących mu w drodze tworzenia i rozwijania firmy oraz o życzeniach na przyszłość.

#1. Na początku swojej kariery zawodowej pracował Pan dla dwóch renomowanych firm z długoletnim doświadczeniem – Blaupunkt i Bertelsmann. Czy myślał Pan wtedy, że sam chciałby zostać przedsiębiorcą?

Nie. Ale w tamtych czasach doświadczyłem dwóch zupełnie innych kultur korporacyjnych. W późniejszej karierze wykorzystałem tę wiedzę jako przedsiębiorca.

#2. Jakie zauważył Pan różnice?

Był to czas, w którym Blaupunkt stracił właśnie swojego najważniejszego klienta i musiał zmierzyć się z poważnym kryzysem. Morale było niskie, atmosfera nieprzyjemna – krótko mówiąc, nie było to przyjazne miejsce pracy. Sytuacja w Bertelsmann była zupełnie inna. Firma dobrze się rozwijała, a pracownikom okazywano szacunek i uznanie. Szczególnie uosabiał to Reinhard Mohn. Wzorowałem się na nim w późniejszych czasach.

#3. W firmie Bertelsmann, w latach osiemdziesiątych, przeszedł Pan drogę od programisty do kierownika działu, gdzie odpowiadał Pan za projekty wdrożeniowe SAP. Dlaczego postanowił Pan rozpocząć indywidualną karierę?

W pewnym momencie dołączył do naszego zespołu nowy szef, z którym nie umiałem się porozumieć. Ponadto mój przyszły partner biznesowy Wolfgang Schmidt zasugerował, abyśmy wspólnie stworzyli małą firmę zajmującą się konsultingiem IT. Początkowo byłem dość sceptyczny, ponieważ właśnie zostałem ojcem i musiałem utrzymać rodzinę.

#4. Około dwóch lat później zrezygnował Pan ze stanowiska, a w 1989 roku założył firmę konsultingową S&P Consult, która później przekształciła się w itelligence AG. Czy już wtedy miał Pan ambicję zbudowania dużej firmy?

Nie. Na początku naszym celem było zatrudnienie 10 pracowników. Z czasem zaczęliśmy rosnąć w siłę i wyznaczać sobie ambitniejsze cele.

Intensywne rozmowy z Dietmarem Hoppem

#5. Gdyby spojrzał Pan wstecz, które z czynników były Pana zdaniem szczególnie istotne dla rozwoju firmy?

Jednym z nich była zdecydowanie nasza rozwinięta współpraca z Uniwersytetem w Bielefeld. Dzięki niej zatrudniliśmy kilku naprawdę wybitnych matematyków, kierując się przy tym maksymą “zawsze staraj się zatrudniać ludzi, którzy są lepsi od ciebie”. Udało nam się również zatrzymać te osoby w zespole, głównie ze względu na kulturę korporacyjną. Dużą uwagę przykładam do stylu zarządzania opartego na współpracy i zawsze staram się być otwarty i dyspozycyjny dla wszystkich.

#6. Wzrostowy trend utrzymywał się przez całe lata 90-te. Które wydarzenia określiłby Pan mianem kamieni milowych?

Po zaledwie kilku latach działalności skupiliśmy się prawie wyłącznie na konsultingu SAP. W połowie lat dziewięćdziesiątych prowadziliśmy intensywne rozmowy z Dietmarem Hoppem,  współzałożycielem, a następnie prezesem SAP. Był to fundament naszej bliskiej współpracy z SAP.

#7. Jak udało się Panu przekonać Dietmara Hoppa?

O odpowiedź na to pytanie, musisz już zapytać go sam. Jedno jest jednak pewne: postrzegał nas jako modelowy przykład firmy konsultingowej SAP w segmencie MŚP i traktował nas na równi z IBM, HP i innymi ważnymi firmami konsultingowymi. W kolejnych latach postanowiliśmy w pełni skupić się na MŚP i zakończyć współpracę z dużymi firmami. W naszej ówczesnej sytuacji była to znacząca zmiana.

#8. Kiedy firma rozpoczęła ekspansję poza granice Niemiec?

Było to również w połowie lat 90-tych – patrząc wstecz, był to naprawdę ważny okres. Pierwszy oddział otworzyliśmy w 1995r. w Stanach Zjednoczonych, które do dziś pozostają najważniejszym zagranicznym rynkiem dla itelligence. Otwarcie oddziału za granicą okazało się dla nas ważnym krokiem naprzód: bez silnego oddziału w USA prawdopodobnie nie przetrwalibyśmy poważnego kryzysu z początku nowego tysiąclecia.

Mój największy biznesowy błąd

#9. Co się wydarzyło?

W 2000 roku zdecydowaliśmy się na połączenie z APCON AG, firmą software’ową z siedzibą w Hamburgu. To był mój największy błąd biznesowy i doprowadził nas na skraj katastrofy. Wkrótce po fuzji okazało się, że APCON był wart znacznie mniej niż nam się wydaje. Nie przygotowaliśmy się do tego kroku z należytą starannością i naprawdę poważnie się sparzyliśmy.

#10. Jak udało się Panu wybrnąć z tej sytuacji?

Przez dwa lata pracowałem jak mrówka, często nawet przez 24 godziny na dobę. Stopniowo rozstaliśmy się z wszystkimi menedżerami APCON i stawialiśmy czoła trudnymi sytuacjom i bardzo ograniczonemu budżetowi. Bez dochodów z USA i Szwajcarii prawdopodobnie w pewnym momencie musiałabym wystąpić z wnioskiem o upadłość. Patrząc wstecz, był to moment krytyczny i z pewnością duża lekcja pokory.

#11. Po epizodzie z APCON całą swoją uwagę poświęciłeś konsultingowi SAP. Od 2004 r. firma odnotowała kilka lat stabilnego wzrostu. Dlaczego zdecydował się Pan na włączenie NTT DATA w roli inwestora i właściciela?

Byłem i nadal jestem przekonany, że NTT DATA jest dla nas idealnym partnerem, gwarantującym długoterminowy rozwój. Chciałem położyć solidne fundamenty pod dalszy rozwój firmy i posuwać się do przodu, niezależnie od tego, czy będę jej właścicielem.

#12. W 2016 r. zrezygnował Pan z roli CEO itelligence. Było ciężko?

Takich decyzji nigdy nie podejmuje się łatwo. Był to jednak idealny moment, zwłaszcza że Norbert Rotter – mój następca, był na wyciągnięcie ręki. Poza tym, ci którzy mnie znają, wiedzą, że nie ma szans, żebym po moim odejściu zaczął się nudzić.

#13. Wiem, że jest Pan zapalonym żeglarzem. Jakie inne działania wypełniają Pana czas?

Pracuję na wymagającym stanowisku przewodniczącego Rady Nadzorczej NTT DATA, spółki, której podlega itelligence. Pełnię również inne funkcje w Radzie Nadzorczej, jak i charytatywnie angażuję się w różne działania.

#14. Jakie działania ma Pan konkretnie na myśli?

Jestem przewodniczącym niemieckiego klubu piłki ręcznej TBV Lemgo i dyrektorem zarządzającym Bielefeld Research and Innovation Campus (BRIC) – inicjatywy obejmującej Uniwersytet w Bielefeld, Uniwersytet Nauk Stosowanych, Radę Miasta oraz Izbę Przemysłowo-Handlową. Naszym celem jest zlokalizowanie innowacyjnych przedsiębiorstw rozpoczynających działalność w pobliżu szkół wyższych i wzmocnienie pozycji Bielefeld, jako miejsca prowadzenia działalności gospodarczej.

#15. Gdzie chciałby Pan zobaczyć itelligence za 30 lat?

W tak dynamicznych czasach jak nasze, bardzo trudno jest patrzeć tak daleko w przyszłość. Dla mnie itelligence to przede wszystkim koncentracja na SAP i najwyższej klasy kultura korporacyjna. Jeśli firma będzie stale poszukiwać i zatrzymywać w swoich szeregach dobrych specjalistów, jestem przekonany, że utrzyma się na fali wzrostu.

Przeczytaj poprzednie artykuły z serii 30 lat itelligence:

>> 30 lat itelligence: nowe perspektywy na cyfrową erę

>> 30 lat itelligence: jak tworzymy korporacyjną kulturę innowacji

>> 30 lat itelligence: od startupu IT do globalnego biznesu

Podobne posty

Czytaj dalej
Czytaj dalej
Czytaj dalej
Czytaj dalej
Czytaj dalej
Czytaj dalej

Kontakt
Kontakt

Skontaktuj się z nami